Акб дистрибьюторов что это

Акб дистрибьюторов что это

«Нам нужно подключить хороших дистрибьюторов. » — знакомая фраза для большинства менеджеров. Стены многих отделов продаж не просто слышали, а выучили ее наизусть. Но как понять какие дистрибьюторы «хорошие»?

Мы расскажем как выбрать дистрибьютора . Какую информацию собрать и какие для этого задать вопросы дистрибьюторам .

1. Регионы, города покрытия . Если дистрибьютор работает по нескольким городам, имеет филиалы, то одним контрактом вы можете закрыть свои «белые пятна» сразу по нескольким территориям. Если дистрибьютор работает только в одном городе, уточните покрывает ли он областную розницу.

2. Кто является Лицом Принимающим Решения (ЛПР) о выборе поставщика. Это собственник, генеральный или коммерческий директор? Вам будет нужен именно он!

3. Структура клиента . Штатная численность, офис, склад, филиалы, наличие собственной розницы, другие бизнесы собственников и т.д. Эта информация дает общее понимание о возможностях потенциального партнера. Например, покрытие розницы у дистрибьютора всего 20%, но ему принадлежит сеть из 40 супермаркетов, лидер по товарообороту в городе. Или в покрытии те же 20% от общей базы — но это 95% в канале «сети АЗС».

4. Какие контракты и бренды в портфеле дистрибьютора? Какие из них локомотивные (занимающие наибольшую долю в товарообороте).

5. АКБ и Покрытие. Один из ключевых пунктов по оценке потенциала и возможностей дистрибьютора. АКБ — это количество торговых точек в которые дистрибьютором ежемесячно осуществляется хотя бы одна продажа. Покрытие рассчитывается в процентах, как отношение АКБ (активной клиентской базы) дистрибьютора к ОКБ (общей клиентской базе — количеству торговых точек данного города (региона). Хороший уровень, это 70% и выше .

6. Количество торговых представителей всего. Количество супервайзеров (и соответственно команд) — желательно чтобы на одного СВ приходилось от 5 до 8 торговых представителей (при таком соотношении качество контроля и управления максимальное). Количество выделенных команд, ТП и СВ в них. Количество ТП и СВ на общем прайсе.

Примечание: Ответы по двум предыдущим пунктам можно проверить на логику. Как правило, АКБ одного ТП составляет от 60 до 90 ТТ (торговых точек). Таким образом, АКБ команды из 8 ТП составит от 480 до 720 торговых точек. Если дистрибьютор говорит, что АКБ этой команды 2000 точек, здесь что-то не так.

7. Каналы, покрываемые дистрибьютором ? Традиционная розница, сети (федеральные, региональные, локальные), HoReCa, сети АЗС, Опт, Мелкий опт, специализированные торговые точки и т.д.? Важно оценить качество покрытия интересующих вас каналов сбыта. Если нужны кафе, а ХоРеКу клиент не покрывает, то это не ваш клиент, если конечно вы не готовы осуществлять полное финансирование проекта на базе дистрибьютора.

8. Сети : есть ли возможность ввести в сети ваш продукт под контракт дистрибьютора, войти без листинга? Или с адекватным листингом, но быстро и с большой степенью вероятности? Какие сети сейчас клиент обслуживает?

9. Есть ли на общем прайсе продукт, конкурирующий с вашим ? Наличие прямого конкурента в прайсе одной команды нежелательно. Все силы уйдут на «перетягивание одеяла» между производителями, а не на построение дистрибуции и работе с розницей.

10. Финансовое положение . Уточните эту информацию до начала работы, например через знакомых, наведя справки как платит дистрибьютор работающим с ним поставщикам. Вы же хотите продавать, а не кредитовать? Если наоборот, смело вычеркните этот пункт.

Обращайте внимание на мелочи, они дают важную информацию:

• Офис, склад — в собственности или аренде? Если в собственности, плюс в графу надежности;

• Знают ли дистрибьютора в торговых точках ? Если продавцы в магазинах не знают такого поставщика, это тревожный сигнал;

• Какие отзывы в интернете от бывших и работающих сотрудников?

• Введена ли у дистрибьютора классификация торговых точек (по объему, по каналу продаж)? Сегодня классификацией клиентской базы занимаются немногие дистрибьюторы и ее наличие говорит о профессионализме. Скорее всего в этом случае у дистрибьютора будут введены стандарты по маршрутам, по контролю посещения торговых точек и количества дневных посещений на одного ТП. Будут «нарезаться» недельные и дневные задачи. И т.д.

При выборе дистрибьютора, как и в продажах в целом, мелочей не бывает. Обращайте внимание на все. Анализируйте. Находите нестандартные решения.

Мы рассказали, какие задать вопросы дистрибьюторам . И надеемся помогли найти ответ на вопрос: как выбрать дистрибьютора ?

Источник

Акб это расшифровка в торговле

FMCG – товары повседневного спроса (от англ. fast moving consumer goods)

B2B – бизнес для бизнеса, в качестве продавца и покупателя здесь организации и индивидуальные предприниматели (от англ. business-to-business)

B2C – Бизнес для потребителя, в качестве продавца выступает организация, а в качестве потребителя конечный потребитель (от англ. Business-to-consumer)

On-trade – канал продаж, в котором потребление товаров происходит в месте покупки

SKU – одна единица складского учета (один вид товара)

OUT OF STOCK – SKU закончилась в точке

FACING – одна единица продукции на полке (к примеру, если на витрине стоят 3 разных пачки сигарет – у каждой пачки по одному фэйсингу, если же стоят три одинаковых пачки – это тройной фэйсинг)

POSM – рекламные материалы (от англ. Point Of Sale Material)

FIFO – первый пришел, первый ушел, это организация товарооборота, согласно которой реализация товаров с более ранним сроком годности должна реализовываться раньше (от англ. First in firs out)

SMART – набор составляющих позволяющих правильно поставить цель:
Specific – конкретная
Measurable – измеримая
Agreed – согласованная
Realistic – достижимая
Timed – ограниченная по времени

ЛПР – лицо принимающее решения

Доля полки – процент от всех мест продаж в ТТ, занимаемой нашей продукцией

ТТ – торговая точка

АКБ – активная клиентская база

Мерчендайзинг – действия по размещению продукции, оборудования и рекламных материалов, направленные на увеличение продаж из торговой точки

Акции направленные на лояльность покупателей, можно разделить на несколько видов. Акции для торговых точек на увеличение клиентской базы, на увеличение объема продаж, на расширение ассортимента.

Например: Если у меня клиентская база 75 клиентов и я в этом месяце выполняю план по АКБ (активная клиентская база сработавшая за 1 месяц, далее АКБ), то акция направленная на расширение АКБ будет не эффективной. Зачем мне лишние клиенты в этом месяце, я их лучше приберегу для следующего месяца. То есть акция будет эффективна только для тех торговых представителей, которые не набрали план по клиентской базе. Для тех же кто набрал план по клиентской базе логика будет проста, зачем мне делать больше плана клиентскую базу в этом месяце, если в следующем месяце мне повысят план по АКБ исходя не из предыдущего плана, а исходя из фактической АКБ в этом месяце, которая будет больше.

Акция по расширению АКБ звучит так: каждая новая точка за заказ на 1000 рублей получает в подарок продукцию на 200 рублей. Подарок лучше выбирать из ходовой продукции, чтобы он действительно был подарком. Выгода точки 20% от заказа. Ваш расчет на то, что с вами будут работать магазины взявшие товар по акции оправдается приблизительно на 80-90%, то есть если по акции взяли 100 магазинов, то постоянно будут работать с вами 80-90 магазинов. Остальные 10-20 магазинов опять возьмут продукт в следующей акции. Что делать, все ищут выгоду.

Приведу пример: менеджер хотел зимой увеличить активную клиентскую базу. Он сделал акцию на 4 дня 3+1, то есть если клиент берет три упаковки воды, то четвертая в подарок, но больше трех упаковок брать нельзя, и он сделал бонус торговым представителям 5000 рублей за лучший показатель. Представьте всего за 4 дня работы заработать 5000 рублей, это хорошие деньги к зарплате.

Я включился в акцию на 1 день позже, так как работал еще на одном районе области не попадавшим в акцию. Я ездил в течение трех дней и предлагал воду всем магазинам подряд, давая подарочную упаковку сразу при заказе, чтобы клиенты видели, что акция реальная, о том, что кто то возьмет упаковку, а заказ потом не примет я не беспокоился, потому что знал, что отказываются от заказа после получения подарка очень редко в итоге я набрал больше всех клиентов около 30 и заработал 5000 рублей. А менеджер в итоге получил прирост клиентской базы где то в 70 клиентов со всех торговых представителей, и это зимой, когда вода вообще не продается. Вот так, правильно менеджер использовал акцию.

В то же самое время если я не выполняю план по продажам, то мне нужна акция на расширение ассортимента и увеличение объема продаж. Акция на увеличение объема продаж будет выглядеть так. Клиент берет 5 упаковок продукта 6-ая упаковка в подарок, и можно брать любое количество упаковок.

Опять же зимой мы проводили акцию 5+1 по пиву и один клиент взял у меня продукции на 25% от моего плана. Эффективность таких акций очевидна, план я выполнил, главное чтобы это было выгодно самой компании. Обычно такие акции проводятся зимой потому что зимой сложнее выполнить план.

Клиентская база – база данных компании о всех ее актуальных и потенциальных клиентах (юридических лицах и индивидуальных предпринимателях) во всех каналах сбыта, содержащая необходимую информацию для осуществления деловых отношений. Наличие клиентской базы позволяет осуществлять продажи на регулярной основе, анализировать эффективность существующей системы сбыта, выстраивать стратегию и тактику дальнейшего развития бизнеса компании.

В компаниях сферы FMCG выделяют следующие виды клиентской базы:

1. Общая клиентская база (ОКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании. Формируется в процессе сенсуса территорий и других методов анализа рыночной среды. Является основным видом клиентской базы, на основе которой создаются все остальные.
2. Активная клиентская база (АКБ) – база данных клиентов, которые в отчетном периоде закупили товар как минимум один раз (продолжительность отчетного периода определяется максимальным сроком оборачиваемости товара, в большинстве компаний FMCG отчетным периодом является месяц). АКБ является составной частью ОКБ, содержит не только паспортные данные клиентов, но и историю совершенных продаж.
3. Неактивная клиентская база (НКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании, но в отчетном периоде ни разу этого не сделали. Внутри НКБ возможно выделение:

• Перечня клиентов, которые ранее закупали товар компании, но перестали это делать по каким-либо причинам («спящие» клиенты);
• Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, но готовы это начать делать при определенных условиях;
• Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, и не готовы начать это делать в силу каких-либо объективных или субъективных причин.

1. Маршрутная клиентская база (МКБ) – база данных клиентов, посещение которых осуществляется в соответствии с регулярными маршрутами полевых сотрудников. Имеет отношение к розничному каналу сбыта, обслуживаемому полевыми силами. Как правило, включает в себя АКБ данного канала сбыта и небольшую, наиболее перспективную часть НКБ с целью поддержания отношений и возобновления сотрудничества.

Иногда в связи с разного рода частными задачами возможно выделение дополнительных видов клиентской базы, например, перечня новых клиентов, перечня клиентов с хроническими проблемами в оплате товара, перечня клиентов, попадающих под условия проведения трейд-маркетинговых акций, и т.д.

Находясь на маршруте с одним из торговых представителей, территориальный менеджер попросил показать ему потенциальные торговые точки на территории. Торговый представитель отвез его в одну из таких точек. Территориальный менеджер решил продемонстрировать, как правильно подключать потенциальные точки, и провел показательную продажу идеи сотрудничества, живописно расписав клиенту все конкурентные преимущества своей компании. Когда в конце территориальный менеджер поинтересовался у клиента, с кем из поставщиков он сейчас работает, получил ответ «Как с кем? С вами…» На немой вопрос в глазах ошарашенного территориального менеджера торговый представитель ответил: «Ну так вы же просили показать потенциальные торговые точки, а у этой еще о-о-очень большой потенциал…»

Источник

Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Быстро подключить важных клиентов и за полгода увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн: кейс о долгосрочных и краткосрочных стимулах.

Для увеличения продаж или экспансии на рынок производители часто бонусируют торговых представителей дистрибьютора за активную клиентскую базу. Однако рост активной клиентской базы не всегда приводит к росту продаж, а активация точек часто идет слишком медленно. Николай Дорощук, эксперт по дистрибуции в странах СНГ и Европы рассказывает, как увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн за счет эффективной мотивации торговых представителей.

Почему не работает бонус за АКБ:

бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;

бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);

бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.

Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?

• Мобильный супервайзер
• Остаться на плаву: как дистрибуция спасла шоколадный бизнес
• Умные патроны «Нева Милк»
• 6 шагов к отказу от ценовой промоакции
• Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.

Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?

По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.

Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$). Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки. Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.

Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.

Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.

«Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».

Обучение сотрудников и градация бонуса

Доля отказов клиентов в течение четырех месяцев составляла от 10 до 40%, в зависимости от торгового представителя. Руководство компании проанализировало модели поведения сотрудников, выявив факторы, отличающие успешных агентов. Эти факторы были переведены в программу обучения, чтобы помочь всем сотрудникам зарабатывать больше. После этого программа мотивации была перестроена с учетом доли отказов. Компания использовала «квартильный метод анализа», где торговые квартиля получали 4$ за 1$, второго квартиля — 3$ за 1$, третьего квартиля — 2$ за 1$, и четверного квартиля — 1$ за 1 $.

Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов). Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца. Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.

Более детально этот кейс и новые программы мотивации дистрибьюторов на базе метрик КПД разберем на международном бизнес-форуме КПД 2018 .

Источник